你們，和未來在嘔氣？〈專訪柯文哲：因為網路技術的出現，讓整個政治的新面貌會出現〉○TechOragne (2014.04.22)

【Comment】

這篇專訪在9個月前推出，現在柯文哲已經是台北市長，接受著「不習慣他的人」的無端挑戰。

說無端，並非我毫無條件支持柯文哲，而是，我們要先試著理解他，或者先試圖理解真實社會之後，再來決定要不要挑戰他。

這篇文章有許多非常合理卻為我們所否認或疏忽的概念。

仔細咀嚼！

需要改變的，至少在目前這階段，可能是自以為是的我們。

我的老師（God bless him）是台灣未來學的先驅，我因觀察老師的行為而調整自己過去的閉鎖慣性。現在我看到技術累積已藏不住，即將改變社會。

專訪柯文哲：因為網路技術的出現，讓整個政治的新面貌會出現○TechOragne (2014.04.22) http://buzzorange.com/techorange/2014/04/22/interview-ke-p/

蔡源煌確信：「文化是經濟決定論的。」台灣從現實上認識到，經濟是政治決定論的。柯文哲更進一步說：「技術走在法律和倫理之前，甚至政治之前。」

民粹的能量來源，來自代議制度代表的民意和真實民意的巨大落差。網路並沒有創造出這些能量，網路只是釋放並連結了這些能量。

我們沒聊江宜樺與漢娜鄂蘭，我們開始討論直接民主，在執行上的種種可能。

柯文哲的可能。

（以下為專訪全文）

整理：林紜甄、謝季安

TechOrange 發行人戴季全：我們可以直接切入談直接民主。去年我們還在說，大家在 Facebook 上面按讚或是分享，就誤以為自己已經參與了政治，但其實今年或是農曆年前後，我們反而看到大家從 Facebook 變成參與政治的起點，學運就是，變成是誘發或觸發政治參與的直接一個觸媒。柯 P 現在怎麼看待這個這股趨勢跟直接民主被實現的可能性？

柯文哲：過去三百年，代議政治、政黨政治都是民主政治的主要潮流。但是已經發生變化，看學運，有五十萬人上街頭，我相信光看這個事件就很奇怪，我們沒有看到指揮總部，但卻井然有序，我相信對傳統的國安單位來講，他也會覺得蠻驚訝的。

科技常常走在倫理與法律前面，當現代媒體、現代網路出現的時候，代議政治便會受到影響。現在透過 Facebook、PTT，就可以直接訴求民主，所以從鄉民到公民社會到素人政治，也才有柯文哲的出現。什麼叫素人政治？就是不要照傳統政黨的那種思維，我才能出來競選，洪仲丘案件、黑衫軍事件、柯文哲參選，都是一個新技術的出現，網路新技術的出現而形成的。

今天就是因為網路技術出現，所以三百年來一直作為主流的政黨政治、代議政治開始尋找新的出路，你問我政黨政治或代議政治會不會馬上被淘汰，我覺得不一定，但是，林義雄要絕食抗議，這凸顯出，如果反核四是超過 70% 以上的民意說要反核四，為什麼一個只有 9% 的組織政府有辦法繼續維持？這表示說，代議政治沒辦法有效的反應民意。而這有兩種隱含：

第一，如果代議政治不能很有效的修正自己精確反應民意的話，這個代議政治會衰退的很快；第二是直接民意，呈現有效反應直接民意的技術會慢慢的出現。我覺得現在處在一個交替時期，舊的產業不見得一下就推出新產品，但新興產業要進入市場又也有他們的障礙。在新舊交替之際，舊的產業不見得馬上完蛋，因為，代議政治給予它一個可以修正的機會，新的這種直接民意也慢慢進來，但是當然還是有進入門檻，所以我覺得未來十年二十年，你會看到整個因為網路技術的出現，讓整個政治的新面貌會出現，我們處在一個階段瞭望遠方，將有一個新的世界在我們面前要出現。

戴：但從我們的角度來看，其實這個未來已經出現了。從這個角度，我們不可避免要直接談論到你的對手連勝文，他最近為了初選（編按：專訪為國民黨臺北市長候選人初選前做的，安排初選後刊登），做了一波行銷操作。從習慣網路操作的人來看，他的操作是非常不及格的，花的錢太多但又太沒效了。它的整個行銷預算的投注，反而增加更多網路選民在網路上對他的反感，你的團隊在這個區塊上，有沒有已經熟悉或是清楚的操作方式？

柯：我想先談一個歷史案例。第二次世界大戰開戰前夕，法國把坦克車當作行動碉堡在用，德國希特勒則是把它當作裝甲師在使用，掃蕩整個西歐，發揮完全不同的效果。完全相同的武器，給不同的人使用會有完全不同的效果。新的技術用舊的思維來使用，那當然就是我們目前看到的樣子，你現在問我這個問題，我每次都用一個故事來回答：我第一次去見蘇貞昌的時候，我跟他講說：如果要用我過去失敗的經驗來想怎麼做，那一定不會成功，他就問我說，那你要怎麼打一個選舉的選戰，我說我還沒想出來，但是正在想，然後他就跟我說你是來亂的是不是，我當時跟他講說，想不一定會成功，但是不想一定會失敗。

所以是這樣啦，對我來講面對一個新的技術我比較勇於創新。《Kano》那部電影如果真的要精確的詮釋，就是「不怕輸，才會贏」。

我的感想是說，了不起就輸掉了，所以我們不要怕嘗試新的東西，所以不怕輸，才會贏，所以面對一個新的世界我們要嘗試新的方法。

我最近在讀《大國崛起》，我後來才知道，大國崛起的過程是制度上的創新。15 世紀為什麼西班牙、葡萄牙會崛起？因為他們敢於航向大西洋探索；17 世紀荷蘭崛起，因為它建立銀行跟證券交易所，成為當時最有名的金融中心；18 世紀則是英國，因為它頒布了大憲章。我後來慢慢才懂，原來大國崛起真正的秘訣，不是在國家的大小，而是在勇敢提出創新的方法。

我認為，創新的秘訣是：態度比知識重要。什麼意思？以新知識本身來說，因為你願意追求新知識，這個態度會讓我們不斷的產生新知識，而不是你握在手上的的新知識。所以如何用網路來打選戰，我們用比較開放的態度去嘗試，現在看來顯然對手是在用舊的思維來使用新技術，所以效果就沒那麼好。但是，也不用因此低估敵人，因為敵人也會進步。

戴：那如果回到台灣現況制度，我們要談創新，第一個會碰到的關卡就是立法院，你的看法如何？

柯：這就是我最近一直在問的一個問題：建立一個可以創新的平台，到底是不是政府最重要的事情？事實上最近很多人問我說，欸柯文哲，如果你真的對台北有個願景，一定要講政見！要做這個、做那個。但是後來我發現，其實對我來講，與其改造台北市政府本身，不如像改變企業文化一樣改變這個政府的角色，制度上讓台北市政府變成一個 Infrastructure（基礎建設），讓人民可以在上面去努力，這更重要。

慢慢你會發現政府要做的是 Infrastructure 的改變。

所以我現在才懂給他魚吃不如教他釣魚，你要提出什麼政見，還不如創造一個大家可以發表意見的平台，所以我開始不斷的在跟企業界討論，但有時候我也怕曲高和寡，他們每個人在問說，你到底要提什麼政見？我開始思考台北市政府那個架構要不要改變，那都更的流程要不要改變？比如說，有人在跟我講都更（都市更新），講了一大堆，講到最後我發現，台北市的都更案最有幫助的是哪一條？是從案子申請到做決定不准超過六個月，這條最好，有些環評從進去到做完要七年、七年，還做什麼環評？連環境都改變了。這個有時限的環評要受到公評和檢視。我後來發現，這種跟基礎建設有關的制度，遠比政見還重要，為什麼呢？因為我們相信信仰眾人的智慧超越個人的智慧，我倒覺得 Infrastructure 是一個 New idea。

國家也要懂那個都更的道理，大的更大、小的更小。小東西你讓它自己去解決，隨便舉例，有人講忠孝東路招牌，要有一個整體規劃，可是這種事難道要政府去推嗎？你跟他講：你這個要規劃，我一筆錢給你，你們自己去設計去作，政府不要什麼都想管。但是大的更大，大到你要牽涉到道路重劃，這種政府沒有出面要怎麼做。

最近我現在一直在想什麼是小確幸的概念。我去走大甲媽看社區營造，我到嘉義時遇到，有一個人把他們家的村莊的貓的壁畫掛在社區的牆壁上，竟然變成一個觀光據點，因為人潮多了，那個地方就有咖啡店、麵店店，還捐一筆錢給地方廟蓋了一個觀光廁所。社區營造，我們政府何必去，你就讓它去做，你只是鼓勵它去做就好了，這就是：大的更大、小的更小。政府是提供一個建立的平台讓大家去做事的，這是我在思考當中想出來的道理。

戴：也就是說柯 P 你的想法是說讓台北市的市民自己去發展？

柯：對，像是社區營造，我是說小的社區裡面每個社區要規劃什麼東西，讓他們自己去做。

戴：這是 autonomy 的概念，那就是台北市內、要讓台北市的區，地方自治囉？

柯：因為我去看過華光社區跟紹興社區，我真的是覺得這兩個抗爭是不對的，為什麼，因為他是外面大學生進來抗議，可是北投的那個不是，北投那邊是在地人民自己起來抗議（編按：應指北投焚化爐抗爭事件。4/25 編修：亦有可能指北投空中纜車抗議。感謝 Yumin Kung 的補充。）。這世界上有誰會比你自己還了解自己。社區營造的概念，就是要相信那個地區的人民，他們會想辦法發揮所長。

Production by mass 這是個新觀念，以前講 Mass production ，現在講 Production by mass，就是所有的人民每個人都每天進步一點，持續的進步。從小量變到智慧，這個量是從微量開始變的，一個巨大的微量可以緩慢但有力的形成一個質變，就是大量的創新組合，成為巨量的微創新。

戴：過去的這幾年，很多人會找我談「趨勢是什麼」，「網路的方向是什麼」，我常說，整個網路根本上是一個微積分的概念，它把所有東西微到最小單位之後再加總起來。

柯：我在台大醫院當主任的時候，也是有一樣的經驗。我成立一個網站，叫做急重創聯網，就是加護病房的訂床系統。這個網站的建制就是 Module（模組） 的概念。因為 Module 可以排列組合，當 Module 很小的時候，你要重作、刪除、新增或是更新升級都很容易，創新它的成本很低，這就是微積分的概念，我說的巨量的微創新，就是這種模組的概念。我以前寫葉克膜的紀錄管理手冊，每次要新增修訂其中一個章節，原本的那個版本的書就沒用了，後來我就在網站上用檔案總管的概念來作這件事情，每次要新增修訂，我就在這個網站上修改就好，再也不用管會不會有問題。

從 Module 這種網路上的微創新，巨量的微創新、巨量的微改變中合成變成質變來看，Production by mass 是新的口號新的概念，轉到政治上就是 Change by mass。

戴： 但這個事情碰到立法院，我們沒有法理可以支持這樣的政治過程。

柯：最近有一個人問我這個問題，你要怎麼改變，我就講一個例子給他聽。我說我們現在公務員都有一個考績制度，但我們有沒有規定考績要怎麼打，所以打出來都是打假的。我在台大不同單位都有訂考績辦法，每一項都有紀錄，每一項幾分幾分，比方說我分三項，二十五分、二十五分、二十五分，另外二十五分叫自由配度。我要講的是說，當我們每次在抱怨法律僵硬的時候，卻沒有在法律的範圍內充分發揮，這在於因為大家不願意創新。

最近我去台灣大學的育成中心參觀，我就覺得不錯，我問現場的廠商怎麼成功，你知道他回答什麼嗎？他們回說：「因為我沒有申請經濟部的補助。」這真的笑掉我的大牙，他說「因為申請經濟部補助就要 KPI，就要寫申請表，為了寫申請表，就要作很多符合這些 KPI 標準的事項，作一個案子平均要花掉兩個人力。然後，那個 KPI 又很麻煩，常常跟我們的創新無關。」這就像很多人申請國科會計畫，申請的時候非常困難，可是交報告亂交都沒什麼。這代表什麼？我們的社會很忽略 Post Evaluation（考核），作為一個醫生從政最大的特質是什麼？我們醫生是 Outcome 決定一切，你理論講得很漂亮，病人死掉還是一點用處都沒有。對醫生來講，有沒有治療成功是最重要的，過程一點都不重要。用這個經驗看政府體系，長期以來政府體系對結果評估、事後評估，都做得太差太忽略太敷衍了事。

戴：但這在落實上，是否挑戰又更大了？

柯：這個落實很簡單，你當老闆的話就把每個部門定一個 KPI，你要怎麼做我不管，甚至說 KPI 有分指定曲大家共同的 KPI，和自選曲你自己決定的 KPI 也都可以。賞罰分明，賞罰要有，而且要真正的去執行，這樣就會落實。

戴：可是這個狀況正好就是台灣現況最真實的樣子，現在的施政者不用擔心被事後評估，我們的罷免門檻非常高。

柯：這也是台灣政治失調的一環，台灣的選舉、罷免、創制、複決、公投都失靈，事實上我們只有選舉，但選舉本身又有一個問題：買票、含血、含淚投票都有效。這凸顯出台灣是一個不完整的民主，在這個不完整的民主政府裡，做的壞也不要緊。當馬英九民調掉到 9% 也不要緊，因為他不用面對事後考核。

戴：但有個問題：民調能代表民意嗎？這個 9% 怎麼讓他有法理性上的意義？

柯：我常說為什麼新技術的出現是很多東西的來源，以前很難做民調所以才需要代議政治，但是網路的出現會有助於直接民意，而且進入門檻也越低。我們現在處在這個世界代議政治正在衰退當中，直接民意正在興起，一個交接的時代。但是新進入的直接民意應該還需要時間進入，而代議政治則在慢慢的掙扎，我們處在一個有趣的時代，可以用這個心態來看這個世界。

戴：從大一我進台大，大概 1996 年開始碰網路，那時盛傳一個思維：網路就是去掉中間人。因此我開始列出各個產業的代理人商、經銷商等等，但是代議制度那時候是被我排在最後一個會被網路取代。不過這十幾年來看下來，每一個被網路衝擊到的產業沒有一個轉型成功的、零售、音樂、金融通通沒有，都是新的勢力大到一個程度後直接取代，而現在變化是電視的部分。

柯：它會掙扎並慢慢消失，套句麥克阿瑟的話：老兵不死、只是凋零。

戴：上次蘇貞昌選舉採取傳統政治操作來使用新武器，我這樣說沒有價值判斷，但是我當時看起來，像是義和團拿到槍一樣，而不是說一開始的訓練就是用槍來擬定戰術來打，柯 P 這次是打算重新思考戰略嗎？

柯：我們比較大的優勢：就是我們不怕輸，因此我們才敢嘗試新的東西，這次選戰裡面真正的分水嶺是入黨或是不入黨，因為當時有人說，就走傳統的打法，叫我先鞏固綠營，再從綠營往中間打。但是我不要。我就是想要一次切割掉藍綠、瓦解掉藍綠思維。有人說，這樣的話，失敗機率很大，我知道啊，但我知道不怕輸才會贏啊。

戴：好，那如果贏了呢？

柯： 贏了就贏了，就去作贏了該做的事。

戴：之前商業週刊開了一個記者會，他們做了二十個縣市財政昏迷指數調查，指出一個狀況：大部分的財政限制是和中央主管跟稅捐機構有關係，像是我自己創業，發現大部分的限制來自於中央而不是地方，所以這個勢必有更大的結構與更大的層級，所以如果這次贏了，你想做什麼？

柯：Do what you can do，這個「 what you can do 」已經是個很大的範圍，已經做不完了。我都以流水戰術來應對。什麼是流水戰術？就是水淹過來的時候遇到障礙，會先停在那裏累積水位。等水位一高就淹過去了嘛。比方說寫論文，我常常同時寫十篇論文，這個做做做被擋住就停，就換那個繼續做。所以意思就是說 Do what you can do。

這跟我們剛說 Production by mass（巨量的微創新）有關，我在台大醫院的葉克膜經驗就是一例。台大醫院的葉克膜治療有 2300 例，前 170 例我每次都寫檢討報告，列出需要改進的資料，能處理就處理改進，還不能處理就先放著。所以事實上，我們在葉克膜的成功，就是實踐了巨量微創新的概念。

戴：好，我們剛剛談過設目標和考核。假設你真的選上了，你覺得台北市長的 KPI 是什麼？

柯：（沉思）…… 我跟你講，台北市長的 KPI，市民滿意度是很重要的一項，還有就是光榮感。其實我沒有好好想過這個問題，我回去再想想，這一定是要想的。市民滿意度是我現在想到一個重要的 KPI。台灣現在的經濟狀況，成長率再怎麼差，整體水準還是比 1970 年代好，但那時候我們的社會充滿希望。這就是我說的市民滿意度，這是一個很大的 KPI。當大家有光榮感後，會更勇於創新。

戴：市民滿意度跟光榮感是非常主觀意識的，也就是說每一個台北市民都知道自己的滿意在哪裡？像我就很不滿意 YouBike 還有跨年放煙火，我覺得我納稅不是要來幹這個事情的。這是我個人的想法，但我也尊重共同的決定。柯 P 你在提的時候，我們要如何找出一個方法，知道台北市民對什麼事在意，什麼事不在意的事情，才有可能再談滿意不滿意的問題。

柯：這又回到巨量微創新。企業會在網路上讓顧客留言了解顧客滿意度，政府一樣可以收集市民反應再分門別類，量一多，就知道哪個地方亟須改、怎麼改。像台北市有 456 里，就有 456 個里幹事，他們是市政府派的最低層政府細胞，他們可以每天把他所觀察到的，透過網路蒐集。如果每天寫 400 個，100 天就四萬個，當然是一個電腦系統分門別類，就會知道有哪些是需要改的。

戴：那這很關鍵，它是透明的嗎？像 1999 專線，看起來是要作類似的事情，但是不透明，我們看不到別人的抱怨。

柯：所以我是希望說不要用電話，儘量用網路，我們會把這個列為當選前就可以開始設計，當選後要執行的項目。

我想回去談 KPI。醫療上有一個叫做 RCA 的制度，叫做 Root Cause Analysis (編按：根本原因分析），就是在醫療的案例做事後分析，當時發生什麼事？找出發生這件事的原因，探討怎麼樣預防這樣的事情再發生。RCA 的核心價值，是在看這個工作方法的系統和過程是什麼，他最重要的精神就是不是針對個人咎責，而是以「避免同樣事件再發生」的目標來事後檢討找出原因，研究一個可以避免錯誤再發生的系統。我認為在設定台北市各個局處的 KPI 時，要把這個 RCA 的概念也帶進去，出錯，修一修就好了嘛，如果一出錯就要這些政務官下台，最後就是大家都不敢做，所以我認為要在某一個程度上，讓部下犯錯，不讓部下犯錯，最後就是搞得大家都不敢犯錯，最後就是不作不犯錯。

戴：你覺得公民是否要培養允許施政者有犯錯空間的思維？

柯：為什麼這個時代不允許大家講實話？其實洪仲丘事件從一個局外人來看，是一個做 RCA 最好的案例。這個案子裡面你犯了幾個錯，一條條列下來，找出會出錯的原因，建立一個不會再犯錯的系統。從醫療上我隨便舉個例子。部隊裡面的醫官，我們希望他能做到什麼程度？怎麼會一下送民間醫院、一下又送軍醫院。如果要送民間醫院，就要確保民間醫院有能力處裡軍中的常見問題。我在台大當過醫生這麼多年，我從來沒看過中暑的病人，因為送到台大的，都是癌症重症的，中暑不會送來台大。如果洪仲丘案例要送陽明醫院，你就要陽明醫院以後都要有能力處裡軍中常見的病例。

洪仲丘事件，是每個步驟都出錯，才會發生的。洪仲丘家屬要的是一個道歉、一個真相、一個改進。沒有真相就道歉，就是假的道歉，更不用講改進了。以洪仲丘的案子來看，就是要列出哪裡出錯、還有每個步驟與改善方法嘛。

戴：這就是剛說的事後考核評估？

柯：我跟你講，只要願意面對，就一定可以改進。我的基本精神就是最開始講的，態度比知識重要，你到底想不想改進？你只要願意改進都會改進的，就會進步。就是 Production by mass（巨量的微改變），合起來一個大變化，這是我的理念。

戴：所以，你是相信民意是可以從民粹產生出來的？

柯：所以我相信國家的力量就是在公民權利，我一直很相信蔣渭水新文化運動，思想要改變才可能成功。滿清同治維新為什麼會失敗？日本明治維新為什麼會成功？因為任何的改革一定要牽扯到改革思想文化，才有可能會成功，這是 1894 年那場戰爭的歷史意義。我發現今天台北市最大問題，同時也是台灣的問題，那就是思想文化。